Warum Produktkostenkontrolle zwischen Entwicklung und Produktion scheitert: Die fehlende Abstimmung

Ein Muster, das bei unseren Kunden und den Unternehmen, mit denen wir sprechen, immer wieder sichtbar wird, ist das Abstimmungsproblem. Die Entwicklungskalkulation ist gründlich. Das Produktionscontrolling ist solide. Was dazwischen passiert, ist der Punkt, an dem Kosten außer Kontrolle geraten.

Nicht durch einen großen Vorfall. Nicht in einem Vorstandstermin. Sondern bei der Übergabe zwischen Entwicklung und Serienproduktion. Die meisten Unternehmen bemerken das erst, wenn Monate später die Abweichungsberichte eintreffen.

Die Entwicklungskalkulation sieht auf dem Papier gut aus

Während der Produktentwicklung investiert ein funktionsübergreifendes Team viel Aufwand in die Kalkulation. Ingenieurinnen und Ingenieure entwickeln Produkte, Cost Manager führen Berechnungen durch und erstellen Tabellen. Kostenziele werden festgelegt, überprüft und freigegeben. Auf dem Papier sieht die Kostenstruktur solide aus.

Dann beginnt die Serienproduktion.

Ein anderes Team übernimmt. Andere Tools. Andere Annahmen darüber, was die Zahlen bedeuten. Und vor allem: Es gibt kein gemeinsames Verständnis der Kosten auf granularer Ebene, der zugrunde liegenden Annahmen oder der Frage, welche Kostentreiber als akzeptabel angesehen wurden und welche als Risiken markiert waren.

Das Wissen geht in der Übergabe verloren.

Was bei der Übergabe verloren geht

In Gesprächen mit Verantwortlichen aus Cost und Value Engineering bei mittelständischen und großen Industrieunternehmen bemerken wir immer wieder dieselben drei Schwachstellen.

ERP-Exporte passen nicht zu den Kalkulationstabellen. Die Entwicklungskalkulation findet in spezialisierten Tools oder Tabellen statt. Das Produktionscontrolling findet im ERP statt. Die beiden Systeme sprechen selten miteinander. Sie abzugleichen, ist ein manueller, langsamer und fehleranfälliger Prozess, der in der Regel erst verfolgt wird, wenn die Abweichung bereits heraussticht.

Annahmen sind nicht dokumentiert. Die Kostenplanung wurde auf Basis bestimmter Materialpreise, Make-or-Buy-Entscheidungen und Lieferantenangebote erstellt. Bis die Serienproduktion läuft, ist es selten möglich, die Logik hinter der ursprünglichen Zahl zu rekonstruieren. Sie wird einfach zum „Ziel“.

Die Frage „Warum liegen wir 15 % über Ziel?“ zu beantworten, braucht Wochen. Und wenn sie beantwortet ist, ist das Design bereits festgelegt, die Lieferantenverträge unterzeichnet und die Werkzeuge bezahlt.

Unter den mehr als 50 Unternehmen, die wir analysiert oder mit denen wir gearbeitet haben, hatte fast keines einen wirklich vernetzten, automatisierten Produktkostenmanagementprozess, der tatsächlich End-to-End lief. Isolierte Exzellenzbereiche, ja. End-to-End-Planung, selten.

Die Folgen dieser Lücke

Kostenabweichungen, die in der Entwicklung entstehen, kündigen sich nicht frühzeitig an. Sie sammeln sich unauffällig und werden erst im Produktionscontrolling sichtbar, wenn die Abweichungsberichte vorliegen. Zu diesem Zeitpunkt sind die verfügbaren Optionen, um die Lücke zu schließen, teuer, langsam oder beides.

Späte Änderungen an Werkzeugen. Nachverhandlungen mit Lieferanten unter Zeitdruck. Cost-Down-Programme, die den Produktionsanlauf stören. Das sind selten Ausnahmefälle. Für viele Unternehmen sind sie die Standardreaktion auf ein Problem, das häufig früher sichtbar gewesen wäre, wenn die notwendige Transparenz vorhanden gewesen wäre.

Die Unternehmen, die damit am besten umgehen, haben nicht bessere Cost und Value Engineers. Sie haben eine engere Integration zwischen den beiden Phasen. In der Entwicklung dokumentierte Kostenannahmen fließen in das Produktionscontrolling ein. Abweichungen werden schneller sichtbar. Das Team, das für Produktionskosten verantwortlich ist, beginnt nicht bei null, sondern es baut auf den Live-Daten der bisherigen Planung auf.

Warum die Lösung nicht trivial ist

Das zugrunde liegende Problem ist, dass Entwicklung und Produktionscontrolling typischerweise als getrennte Funktionen organisiert sind, mit unterschiedlichen Berichtslinien, unterschiedlichen KPIs und unterschiedlichen Anreizsystemen. Die Entwicklung wird an Design-Meilensteinen und technischen Zielen gemessen. Das Produktionscontrolling wird an Abweichungen gegenüber Standardkosten gemessen. Keines von beiden wird an der Qualität der Zusammenarbeit oder der Übergabe zwischen beiden gemessen.

Prozessdisziplin hilft. Ein strukturiertes Kostenübergabepaket, eine gemeinsame Definition von Kostenzielen und ein klarer Eskalationspfad für Abweichungen können einen Teil der Lücke schließen. Aber es gibt eine Grenze dessen, was Prozesse allein erreichen können, wenn die zugrunde liegenden Daten in nicht verbundenen Systemen liegen. Irgendwann wird der manuelle Abgleich zwischen Entwicklungskalkulation und Produktionscontrolling zum Engpass.

Ein besserer Ausgangspunkt?

Wie würde es aussehen, wenn beide Phasen in einem System verbunden wären?

Nicht nur Datenintegration im engen technischen Sinn. Sondern ein gemeinsames Kostenmodell, das sich kontinuierlich von der ersten Schätzung bis zur Serienproduktion weiterentwickelt, in dem Abweichungen in Echtzeit sichtbar sind, in dem die Annahmen hinter einem Ziel für das Team zugänglich sind, das die Produktion steuert, und in dem Kostenkontrolle keine quartalsweise Reporting-Übung ist, sondern ein laufendes Signal.

Genau diese Verbindung haben wir mit valuemize gebaut. Ob Unternehmen dorthin mit dediziertem Tooling, einer engeren ERP-Konfiguration oder etwas anderem gelangen, die Richtung ist dieselbe: Kostentransparenz darf nicht am Entwicklungstor enden.

Die Übergabe ist ein Punkt, an dem Kostenkontrolle oft scheitert. Sie ist auch der Punkt mit dem größten Hebel.

Wenn das zu einer Herausforderung passt, an der Sie gerade arbeiten, freue ich mich darauf, mehr darüber zu erfahren. Get in touch.