Das Muster, das immer wieder auftaucht

Ich habe über fünf Jahre im Product-Cost-Enengineering und in der globalen Wertschöpfung bei INNIO, ABB und Accelleron gearbeitet. Jedes Mal zeigte sich mir dasselbe Bild: Cost Manager, die in Excel versinken, Kostenreviews, die auf wochenalten Zahlen basieren, Cost-down-Projekte, die starten, wenn das Design bereits feststeht.

Lange Zeit nahm ich an, das liege an den spezifischen Unternehmen, den spezifischen Programmen oder dem spezifischen Zeitpunkt. Große Organisationen, komplexe Produkte, Legacy-Systeme. Natürlich ist das schwierig.

Als wir valuemize gegründet haben, begannen wir mit anderen Unternehmen zu sprechen. In über 90 Gesprächen mit Cost Managern, Controllern und Leitern der Produktentwicklung aus dem Maschinenbau, der Automobilzulieferindustrie und dem Anlagenbau wurde klar, dass das Muster nicht unternehmensspezifisch ist. Es ist der Industriestandard.

Die meisten Unternehmen managen ihre Produktkosten nicht. Sie reagieren darauf.

Nicht, weil die Menschen nicht fähig wären. Das sind sie. Der Grund ist, dass die Umsetzung fehlt. Es gibt keinen wiederkehrenden Zyklus, keine klaren Ziele, keinen strukturierten Weg, um von "wir haben ein Kostenproblem" zu "wir wissen, was zu tun ist" zu kommen. Was stattdessen existiert, ist Firefighting. Quartalsweise Cost-down-Initiativen, die gestartet werden, wenn das Design bereits feststeht. Ein Controller, der drei Wochen nach einer Stücklistenänderung der Realität hinterherläuft. Ein Cost Engineer, der dasselbe Excel-Modell zum vierten Mal in diesem Jahr neu aufbaut, weil die letzte Version nicht mehr zur Realität passt.

Das ist kein Tooling-Problem, auch wenn Tools wichtig sind. Es ist ein Problem der Disziplin. Und die Disziplin hat einen Namen: strategisches Produktkostenmanagement.

Was strategisches Kostenmanagement tatsächlich ist

Strategisches Produktkostenmanagement ist kein einmaliges Projekt. Es ist ein kontinuierlich wiederkehrender Zyklus mit vier Schritten:

1. Verstehen Sie Ihre aktuelle Kostenposition. Wohin fließt das Geld heute, über Produkte, Komponenten, Prozesse und Lieferanten verteilt? Wie sieht die tatsächliche Kostenstruktur aus, aufgeschlüsselt auf eine Ebene, auf der Sie handeln können?
2. Setzen Sie sinnvolle Ziele. Nicht "10% Einsparung über alle Bereiche". Spezifische Ziele, die an spezifische Produkte, Komponenten oder Kostenkategorien geknüpft sind. Ziele, an denen sich Engineering- und Sourcing-Teams tatsächlich orientieren können.
3. Entwickeln Sie konkrete Maßnahmen. Eine Pipeline von Kosteninitiativen, die von benannten Personen verantwortet werden, mit erwarteter Wirkung, erforderlicher Investition und einem Zeitplan. Keine Wunschliste. Ein Plan.
4. Verfolgen Sie Ergebnisse kontinuierlich. Monatlich, nicht quartalsweise. Roll-ups, die Stunden dauern, nicht Wochen. Abweichungen werden erkannt, sobald sie auftreten, nicht wenn die nächste GuV sie zutage fördert.

Keiner dieser vier Schritte ist eine Revolution. Die meisten Cost Manager kennen sie. Das Problem ist, dass fast kein Unternehmen den vollen Zyklus durchläuft. Sie fahren Teile davon, in voneinander getrennten Silos, mit unterschiedlichen Frequenzen, mit unterschiedlichen Versionen der Wahrheit.

Warum die Praxis fehlt

Die ehrliche Antwort lautet: Der manuelle Aufwand, um Transparenz zu schaffen, ist zu hoch.

Schritt 1 allein, das Verstehen der aktuellen Kostenposition, kann achtzig Prozent des Kalenders eines Cost Managers Monat für Monat beanspruchen. Materialkosten aus dem ERP ziehen, aktuelle Stücklistenstrukturen aus dem PLM, die neuesten Designrevisionen aus dem CAD, Lieferantenpreise aus einer Excel-Tabelle, die irgendwo auf einem Shared Folder liegt, Personal- und Gemeinkostenzuschläge aus der Finanzabteilung. Das alles abgleichen. Die Version finden, in der die Summen tatsächlich übereinstimmen. Feststellen, dass sie es nicht tun, und von vorne anfangen.

Bis die Daten aktuell sind, sind zwei Dinge passiert. Der Spielraum, um sinnvolle Ziele zu setzen, hat sich verengt, weil bereits Produktentscheidungen auf Annahmen getroffen wurden, die niemand verifiziert hat. Und der Cost Manager hat einen Monat mit Datenadministration verbracht, statt mit Kostenarbeit.

Schritt 4 ist der Punkt, an dem der Zyklus am häufigsten scheitert. Das Verfolgen von Ergebnissen erfordert ein System, das sich kontinuierlich und aktualisiert, wenn sich die Stückliste ändert, wenn Lieferanten neu kalkulieren, wenn Designrevisionen eingehen. Ohne das wird "Tracking" zu einer manuellen Abgleicharbeit, für die niemand Zeit hat. Also passiert es nicht. Also weiß niemand, ob die Cost-down-Initiative tatsächlich Erfolg gebracht hat. Also starten im nächsten Jahr dieselben Leute dieselbe Art von Initiative, mit denselben Zielen und derselben fehlenden Nachverfolgung.

Das ist die Falle. Der Zyklus erfordert Transparenz. Transparenz bedeutet Aufwand. Der Aufwand ist so hoch, dass Unternehmen den Zyklus überspringen. Also produziert der Zyklus nie die Transparenz, die ihn überhaupt erst nachhaltig gemacht hätte.

Was die fehlende Umsetzung kostet: ein anonymisiertes Beispiel

Stellen Sie sich ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen vor. 280 Mio. € Umsatz, acht Produktfamilien, rund 12.000 aktive Artikel. Das Cost Engineering Team besteht aus vier Personen und sitzt zwischen Engineering, Sourcing und Finance. Sie verstehen ihr Handwerk.

Im ersten Quartal startet das Unternehmen eine Cost-down-Initiative für Produktfamilie C, eine etablierte Produktlinie, die seit sechs Jahren am Markt ist. Die Marge ist in diesem Zeitraum von 15% auf 8% gerutscht. Das Management will 4 Prozentpunkte zurück.

Das Cost-Engineering-Team beginnt dort, wo es immer beginnt: mit dem Wiederaufbau eines aktuellen Kostenbildes. Das PLM wurde seit der Markteinführung des Produkts zweimal migriert. Das ursprüngliche Kostenmodell steckt in einer Excel-Datei, die seit dem Austritt des Verantwortlichen 2022 nicht mehr gewartet wird. Drei Wochen Arbeit, um eine Baseline zu rekonstruieren.

Das Team identifiziert dann vierzehn Kosteninitiativen, vom Redesign einer Halterungsbaugruppe bis hin zur Neuvergabe einer Stanzkomponente. Zwölf der vierzehn erfordern Arbeit durch das Engineering. Das Engineering ist jedoch mit der Markteinführung der nächsten Produktgeneration voll ausgelastet und hat bis zum dritten Quartal keine Kapazität. Die zwei Initiativen, die kein Engineering erfordern, sind reine Sourcing-Neuvergaben, die zusammen 1,2 Prozentpunkte einsparen sollen.

Sechs Monate später verfolgt das Team die Ergebnisse in einer Excel-Datei, die aktualisiert wird, wenn jemand daran denkt. Zwei der vierzehn Initiativen sind abgeschlossen. Drei sind blockiert. Der Rest ist unklar. Im vierten Quartal hat sich die Diskussion auf Führungsebene zu einem anderen Thema verschoben, und die Cost-down-Initiative verschwindet leise.

Was hat das Ganze das Unternehmen gekostet?

Direkt: Die vier Prozentpunkte Margenrückgewinnung sind nie eingetreten. Bei einem Jahresumsatz der Produktfamilie C von rund 70 Mio. € sind das 2,8 Mio. € entgangene Marge. Jahr für Jahr.

Indirekt: Vier Cost Engineers haben den größten Teil eines Jahres mit einer Initiative verbracht, die 1,2 Prozentpunkte statt vier gebracht hat. Die anderen 2,8 Punkte waren nicht unwiederbringlich. Sie waren nur unwiederbringlich mit der verfügbaren Transparenz.

Kumulativ: Das ist Produktfamilie C. Das Unternehmen hat sieben weitere Familien, die alle denselben Verlauf nehmen. Dasselbe Muster läuft bei allen ab. Niemand hat Zeit, hinzuschauen.

Dies ist ein anonymisiertes Beispiel, das auf unseren Erfahrungen bei valuemize basiert. Das Muster zeigt sich in ungefähr derselben Form in den meisten Unternehmen, welche nicht gezielt die Praxis des strategischen Kostenmanagements aufgebaut haben.

Wie die Disziplin in der Praxis aussieht

Unternehmen, die den Zyklus durchgängig durchlaufen, teilen ein paar Eigenschaften. Sie sind tendenziell die Ausnahme, nicht die Regel, aber sie existieren, und ihre Umsetzung ist erlernbar.

Sie behandeln Kostentransparenz als Infrastruktur, nicht als Projektergebnis. Die aktuelle Kostenposition ist immer verfügbar, nicht erst auf Anfrage zusammengestellt. Wenn jemand fragt "Was kostet uns Produkt C heute tatsächlich?", ist die Antwort einen Klick entfernt und nicht drei Wochen mühsame Abgleichsarbeit.

Sie setzen Ziele auf Komponenten- oder Subsystemebene, nicht nur auf Produktebene. "10% bei Produkt C einsparen" ist ein Wunsch. "Die Kosten der Antriebsbaugruppe von 4.200 € auf 3.650 € bis Q3 durch drei spezifische Änderungen reduzieren" ist ein Plan.

Sie diskutieren Kosten wiederkehrend, nicht in gelegentlichen Initiativen. Ein monatliches Meeting, in dem dieselben Personen dasselbe Dashboard durchgehen, dieselben Fragen stellen und über die nächsten Schritte entscheiden. Die Diskussion funktioniert, weil die Daten es tragen. Die Diskussion bekräftigt den Wert, die Daten aktuell zu halten.

Sie messen Cost Engineering an Kostenergebnissen, nicht an erstellten Berichten. Das ist genauso eine kulturelle Veränderung wie eine prozessuale. Wenn ein Cost Engineer 80% seiner Zeit mit Analyse und Handeln verbringt und 20% mit Datenadministration, sieht die Rolle vollständig anders aus als im umgekehrten Fall.

Die Verschiebung der typischerweise umgekehrten 80/20-Verteilung hin zur richtigen, ist der größte einzelne Hebel den costing teams haben. Nicht weil Cost Engineers ineffizient sind, sondern weil die manuelle Datenarbeit alle verfügbare Zeit einnimmt, und die Arbeit verdrängt, die tatsächlich Marge bewegt.

Die Rolle von Software

Strategisches Kostenmanagement als Disziplin existiert auch ohne Software. Der Zyklus, die Ziele, die Foren, die Messung, all das kann mit Papier und einem entschlossenen Team umgesetzt werden. Die Frage ist, ob es im großen Maßstab umgesetzt werden kann, nachhaltig, in Unternehmen mit Tausenden von Komponenten und Dutzenden von Produkten.

Die ehrliche Antwort aus der Praxis lautet: selten.

Hier kommt Software ins Spiel. Sie dient als Infrastruktur, die die Wunschvorstellung praktikabel macht. Wenn Stücklistenänderrungen automatisch ins Kostenmodell fließen und Lieferantenpreis-Updates ohne viel Copy-Paste-Arbeit am richtigen Ort landen, kann der Cost Manager am Montagmorgen das Dashboard öffnen und sehen, was letzte Woche passiert ist. Die Auswirkung bereits berechnet. Aus einer weit entfernten Ambition wird ein realistisches Ziel.

Das ist die Lücke, die wir mit valuemize schließen. Nicht indem wir das Urteil des Cost Engineers ersetzen, denn das ist der Teil, auf den es tatsächlich ankommt. Sondern indem wir die manuelle Datenarbeit beseitigen, die verhindert, dass dieses Urteil dort eingesetzt wird, wo es wirklich zählt.

Wo man anfängt

Unternehmen, die die Praxis aufbauen wollen, scheitern in der Regel nicht daran, die notwenigen Schritte zu identifizieren. Sie scheitern am ersten Schritt: Transparenz über die aktuelle Kostenposition zu bekommen, ohne dafür ein Quartal zu verbrennen. Alles andere, die Ziele, die Maßnahmen, das Tracking, folgt aus diesem Fundament.

Wenn Sie in einem costing team arbeiten, welches den Großteil seiner Zeit mit Datenarbeit verbringt, ist die Frage, die es sich zu stellen lohnt, nicht "Wie senken wir mehr Kosten?". Stattdessen sollten Sie sich fragen "Wie geben wir unseren Cost Engineers die Zeit zurück, die sie brauchen, um tatsächlich Cost Engineering zu machen?".

Denn das ist das wirkliche Problem, und seine Beseitigung ermöglicht andere Initiativen erst.

Wenn Sie sich gerade mit diesem Thema in Ihrer eigenen Organisation auseinandersetzen und vergleichen möchten, wie es anderswo läuft, melden Sie sich gerne: Termin vereinbaren

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